Les fonctions support et les services

Démontrer l'applicabilité aux fonctions support

Le Lean s'applique aux processus: pourquoi pas aux processus administratif et aux services ? Seulement il faut commencer par convaincre les responsables de service et leurs équipes.

 

Découvrez le ase study Brico Dépôt

Construire une démarche complète worldwide

Votre groupe couvre le monde entier. La démarche Lean a fait ses preuves localement. 

Comment faire pour que outils et démarche soient diffusés partout sur votre territoire.

 

Découvrez le case study Michelin

 

 

Digitalisation: Accroître la Valeur, Réactivité & Qualité, pour le client

L'heure est à la digitalisation. L'Excellence Opérationnelle n'est pas hors course. Les centres de services partagés, les centres d'appels, la non-quallité sont friands de Lean.

 

Découvrez le case study Véolia

Digitalisation: Les reprises manuelles sont le point d'entrée !

Les Centres de Services Partagés, les workflows d'automatisation des processus, la digitalisation des services, génèrent des gains de productivité. L'Excellence Opérationnelle est-elle devenue hors champs? Non, l'expérience permet de d'identifier 3 axes d'analyse privilégiés pour engager une démarche Lean: 

  • Renforces la valeur pour le client: avez vous atteint la meilleure réactivité, meilleure flexibilité, la complète satisfaction.
  • Renforcer la qualité de service: dans un processus, les reprises manuelles vous donnent une entrée sûre pour lancer un chantier d'amélioration.
  • Renforcer le pilotage de la performance: fixer des standards exigents et réduire les écarts entre standards et réalité

Pour vous aider, Kasuga Management a construit une démarche pragmatique:

  • Rétablir une vision complète du processus, de bout en bout. Décloisonner par le VSM.
  • Faire entendre la voix du client partout! Redéfinir la valeur attendue ... et la non-Valeur Ajoutée.
  • Traiter es non-conformités comme des sources d'amélioration. Passer du correctif au préventif par la résolution des problèmes.
  • Changer le pilotage de la performance grâce au management visuel et les routines de management adaptés

Contactez nous pour découvrir notre expérience

Démontrer l'applicabilité et la robustesse

Le premier réflexe des vos équipes est "c'est bon pour la production, mais ici c'est différent"? Elles craignent un système productiviste taylorien. Votre priorité est de démontrer la robustesse de la méthode et l'applicabiité du Lean à leur métier: Finance, Controle de gestion, RH, Achats, SI, Marketing, etc. Vos priorités:

  • Rétablir le sens de la démarche: l'appuyer sur des valeurs solides. Incarner le changement.
  • Ancrer la démarche avec des outils simples et des routines de management de la performance.

Kasuga Management a élaboré une approche concrète, pour motiver vos équipes:

  • Préparer l'amélioration, Mesurer et analyser les faits et les données avec vos équipes.
  • Animer les ateliers transformation du processus transversal.
  • Piloter la performance par le management visuel et améliorer par la réduction des écarts
  • Mettre en oeuvre la démarche par les chantiers K-sprint ou DMAIC

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Déployer l'Excellence dans les Services ... worldwide

Votre groupe couvre plusieurs zones géographiques mondiales; son organigramme compte 5 à 6 Directions Fonctionnelles et plusieurs Business Units. Comment organiser un déploiement homogène et cohérent du Lean Office? Faut-il privilégier une diffusion lente ou un "big bang"? Kasuga Management propose d''agir sur deux plans.

Sur le plan Structurel:

  • Définir un modèle de déploiement. Par exemple en 3 phases: "Pilote", "Empowerment", "Amélioration continue". Pour chaque phase, on élabore une séquence pour mettre en oeuvre les outils techniques et de management adaptés.
  • Définir un stratégie de déploiement: évaluer le nombre d'équipes à former, fixer la vitesse de propagation pour minimier le nombre de formateurs, planifier en fonction de la capacité d'accompagnement. 

 

  • Définir la structure d'encadrement: un garant par zone géographique, pilotant des représentants locaux et des formateurs. Préciser le positionnement hiérarchique, leurs rôles et leurs responsabilités. Organiser le flux d'information top-down et bottom-up et transveraux.

Sur le plan opérationnel:

  • Elaborer une vision compréhensible par tous de la démarche. Donner du sens à travers des matrices de maturité (outils déployés, routines de management, résultats attendus). Fixer des objectifs communs et co-construire les premières feuilles de route.
  • Accompagner les premiers pilotes par métier. Rédiger les standards métiers et illustrer les bonnes pratiques. Former les garants et les premiers représentants locaux de l'Excellence Opérationnelle 
  • Organiser la communication, la conduite du changement au niveau managérial et opérationnel.

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